HUB.PL, czyli dlaczego Polska stała się mediowym pępkiem regionu (i nie tylko)?

Skąd się te huby wzięły? Napędzały je zmiany na rynku mediów, strukturach marketerów, a w konsekwencji – sposobach rozdawania i następnie rozliczania budżetów.

Idąc po kolei – w budżetach reklamowych na wszystkich rynkach, od lat obserwujemy rozpychanie się platform, a same tylko Google i Meta w tym roku mają zasysać co drugiego dolara wydawanego globalnie na reklamę (tak podlicza m.in. eMarketer). Obie te platformy na każdym rynku kupuje się – nawet jeśli w innych proporcjach – to podobnie. Wykorzystuje się do tego te same panele zakupowe, narzędzia i kompetencje. O ile zakup TV na każdym z rynków to nieco inna historia (n.b. ciekawe jak inne huby zareagowały na 24.25%?), to już z digitalem tak nie jest. Jeśli linia lotnicza może z Warszawy zlecić kampanię performance na nowy rynek, np. chiński, a chiński producent samochodów może z Pekinu zlecić kampanię brandową na YouTube dla Polski, to takie same możliwości ma lokalny hub. Tak więc hubowanie bez dwóch zdań napędził dostęp do narzędzi Meta, Google, TikToka czy Amazonu.

Marketerzy globalizują

Centralizacji rynku w rękach platform towarzyszyła centralizacja struktur marketingowych korporacji. W branżówkach pojawiały się w ostatnich latach newsy o regionalnych zespołach, od H&M po Pepsico. A te zmiany powodowały kolejne – mniej lokalnych konkursów na media, za to więcej globalnych i regionalnych przetargów, które okazały się silnym katalizatorem powstawania hubów. Skoro globalnie trzeba się rozliczyć z poprzetargowych zobowiązań, wygodniej (i opłacalniej) scentralizować planowanie i zakup.

Stąd właśnie w strukturach agencji wykiełkowały regionalne zespoły, dziś kontrolujące ok. 10 proc. agencyjnego obrotu holdingów (vide: AdLovers, finanse agencji mediowych w Polsce). Ten odsetek koresponduje z liczbą osób zatrudnionych w agencjach do obsługi międzynarodowej – jak pokazuje raport RECMA Qualitative Evaluation z 2025 r., średnio niemal 9% pracowników agencji w Polsce przypada na tzw. koordynację międzynarodową.

Huby pozwalają zoptymalizować koszty, ograniczyć dublowanie się stanowisk – mamy jeden zespół briefowany na działania, które kiedyś trzeba by rozpisać kilku agencjom. Choć wymagają wypracowania narzędzi, huby dają duży komfort oglądania całościowej strategii i jej lokalnych implementacji. Mimo, że media i rynki potrafią się bardzo różnić to możliwość porównywania strony inwestycyjnej – jak wydatki, wskaźniki mediowe – z danymi o przychodach, daje szybką wiedzę o lokalnych ROI-ach oraz ROAS-ach. Narzędzi, dodajmy, coraz mocniej inkubowanych narzędziami zasilanymi AI-em.

Leadership pod biało-czerwoną

W tej globalnej hub-owej układance Polska wcale nie była oczywistym liderem. Pierwsze huby zazwyczaj miały siedzibę w dużej stolicy, często europejskiej. Kto z holdingu mediowego z nie leciał do Londynu na regionalny meeting albo nie wdzwaniał się w calla koordynowanego Monachium, Paryża czy Madrytu, niech pierwszy rzuci w nas sieciową templejtką.

Centralne koordynacje z czasem zaczęły szukać innego miejsca. Jak podkreślają nasi rozmówcy to nie prosta tabelka z kosztami pracy decydowała. Tak, Polska jest relatywnie tania w porównaniu do wspomnianego Londynu, zarówno jeśli chodzi o koszt pracy, jak i wynajem powierzchni biurowej. Podobnie jak koszty tworzenia narzędzi, technologicznych wdrożeń czy utrzymania – już na pierwszy rzut excela widać korzyści.
Z drugiej strony na naszą korzyść grał efekt skali. W Warszawie łatwiej niż w Budapeszcie czy Atenach o szybką rekrutację nawet sporego zespołu mediowego. W Warszawie częściej niż w Bukareszcie jest szansa na to, że obok biura agencji swoje regionalne centrum zarządzania wszechświatem ma globalny marketer. Co prawda nie daje to gwarancji, że za X lat takim oczywistym hubem nie staną się Indie, Pakistan albo Kijów, na dziś to Warszawa w 3 na 4 przypadków wygrywa.

Last not least hubowienie Warszawy nie odbyłoby się bez ambitnych i kompetentnych szefów agencji z Polski. Nie jest naszą ambicją pisanie laurki, ale każdy z managerów wspomnianych na początku tekstu ma swój udział w budowaniu pozycji Warszawy na mapie wpływów mediowych holdingów.

Regionalne przykłady

Nie możemy z całą pewnością stwierdzić, kto jest dziś liderem hubowania w Polsce (wszak KRS nie zobowiązuje do precyzowania przychodów międzynarodowych). Ale tak rozmówcy, branżowe newsy o hubach tego holdingu, jak i dane ze wspomnianego raportu RECMA, sugerują, że to IPG – dziś już część Omnicomu, ma największy udział międzynarodowego biznesu w ramach swojej działalności.

Jakie to huby, tak w IPG (Omnicom) jak i innych holdingach?
Wymieńmy kilka na podstawie newsów z branżówek, głównie „MMP”.

W 2024 r. UM, część IPG, stworzył hub regionalny na rynkach CEE dla KenVue. W Warszawie powołano też hub do obsługi H&M na 21 rynkach Europy Wschodniej i rozrzeszono tą współpracę o kolejny kraj – Turcję. W tym samym roku UM rozwijał i tworzył huby dla takich klientów jak Mattel, Pyszne.pl czy Flora Food Group (dawniej Upfield). Dla Flory stworzono hub obejmujący działania mediowe w Czechach, Grecji, na Węgrzech i Słowacji. Siostrzany Initiative obsługiwał m.in. hub EMEA w zakresie programmatic marketplace dla Nike’a. Inititative przez lata obsługiwała też regionalnie Dysona, którego globalny przetarg dopiero co wygrał Omnicom.

O regionalnych czy globalnych wygranych, zwieńczonych zakładaniem hubów, mówiło w ostatnich latach sporo o WPP Media. Na początku 2025 r. – jeszcze jako GroupM, holding chwalił się prowadzeniem 19 hubów na 48 rynkach. Wzmiankowała wówczas m.in. Orbico, L’Oreal. A inne potężne prowadzone w ostatnich latach huby grupy to także m.in. te dla Colgate-Palmolive, SkyShowtime czy Amazona.

I Publicis ma swoje hubowe powody do dumy. Od Haleonu i Coty przez Elektrolux i GoodYear po Visę i Perrigo.

Bywa, że polskie biura agencji nie pracują dla klienta nad Wisłą, ale obsługują go na innych światowych rynkach. Tak jest w przypadku Kimberly Clark i PHD, który jest silnym wsparciem mediowym dla marek tego klienta w niemal całej Europie. Pozostając w Omnicomie, wspomnijmy o opisywanych w branżówkach Opelli (poszerzenie hubu PHD, mowa o mediach biddable w CEE) czy Glanbia Nutrition.

Tyle teorii i przykładów, a teraz oddajmy głos rynkowym praktykom – o hubowaniu rozmawialiśmy z Marcinem Dobrzynieckim (Dentsu), Marią Kiełczyńską (PHD), Piotrem Francuzem (UM) i Beatą Szcześniak (Spark Foundry).

Ich opinie zebrał Maciej Florek, aktualnie dziennikarz “Press”.

Marcin Dobrzyniecki, chief delivery & innovation officer, Dentsu Polska

Temat hubowania w polskich agencjach mediowych pojawił się około 2016 roku, a model przyspieszył po 2020 r. Wtedy hubowanie zaczęło być postrzegane nie tylko jako narzędzie optymalizacji kosztów, ale też działanie służące skalowaniu biznesu. W ostatnich latach huby w Polsce coraz częściej odpowiadają nie tylko za samą egzekucję kampanii, ale za pełen zakres usług digitalowych: od zakupu mediów, przez optymalizację i analitykę, po standaryzację procesów.

Centralizacja obsługi w hubach oraz coraz częściej spotykanych tzw. centers of excellence stanowi też naturalną odpowiedź na potrzeby klientów działających jednocześnie na wielu rynkach. W praktyce oznacza to odejście od rozproszonych struktur na rzecz prostych i
zwinnych modeli operacyjnych, opartych na scentralizowanych zespołach. Takie podejście umożliwia nie tylko sprawniejsze wdrażanie innowacji, lecz także skuteczną optymalizację procesów operacyjnych oraz efektywny przepływ informacji. Dzięki temu organizacje mogą budować doświadczenie, uspójniać działania, upraszczać ścieżki decyzyjne. Dodatkowym atutem jest geograficzna bliskość ośrodków decyzyjnych oraz kultur organizacyjnych, która
sprzyja ścisłej współpracy zespołów i odpowiada na oczekiwania klientów.

Z perspektywy bezpieczeństwa tego modelu w kontekście konkurencji ze strony tańszych rynków, Polska wyróżnia się jakością kompetencji, stabilnością regulacyjną (UE, RODO) oraz doświadczeniem w pracy z wykorzystaniem zaawansowanych platform technologicznych. Rynki Azji czy Ameryki Łacińskiej bywają konkurencyjne kosztowo, jednak często przegrywają w obszarze bezpieczeństwa danych czy zrozumienia specyfiki europejskich rynków.

Hubowanie w zdecydowanej większości dotyczy dziś digitalu, w szczególności obszarów takich jak programmatic, social, search czy e-commerce. Wynika to z poziomu standaryzacji, automatyzacji i dostępności narzędzi. Media tradycyjne są „hubowane” rzadziej i w sposób selektywny.

Biorąc to wszystko pod uwagę, budowa hubów to strategia zapewniająca przewagę i jest modelem przyszłości, tak długo jak opiera się na jakości, technologii i odpowiedzialności, a nie wyłącznie na przewadze cenowej.

Maria Kiełczyńska, managing director PHD

Boom na hubowanie w polskich agencjach mediowych obserwujemy od kilku lat. Wyraźne przyspieszenie nastąpiło po pandemii. To efekt rosnącej potrzeby centralizacji kompetencji, standaryzacji procesów oraz skalowania działań marketingowych na wielu rynkach jednocześnie. Co istotne, rozwój hubów bardzo często jest odzwierciedleniem struktur po stronie klientów – jeśli organizacja marketingowa zarządza wieloma rynkami z poziomu Polski lub regionu CEE, naturalnym krokiem jest dopasowanie do tego modelu obsługi mediowej.

Polska stała się naturalnym centrum hubowym nie tylko ze względu na koszty, ale przede wszystkim dzięki połączeniu wysokiej jakości wykształcenia, analitycznego podejścia i dojrzałości biznesowej kadr marketingowych z wciąż relatywnie atrakcyjnym poziomem kosztów pracy.

W PHD od lat rozwijamy kompetencje strategiczne i biznesowe. Dzięki temu lepiej rozumiemy nie tylko media, ale przede wszystkim cele i model operacyjny klientów. W efekcie nasze huby są nie tylko zapleczem operacyjnym do realizacji powtarzalnych zadań, ale partnerem dostarczającym wartość strategiczną, planistyczną i doradczą. Oczywiście presja kosztowa pozostaje istotnym czynnikiem, szczególnie w kontekście wzrostu wynagrodzeń w Polsce. I tak – konkurujemy z rynkami o niższych kosztach pracy. Jednak przewaga konkurencyjna coraz wyraźniej przesuwa się z prostego arbitrażu kosztowego w stronę jakości, dostępu do zaawansowanych narzędzi, zdolności integracji danych oraz doświadczenia w prowadzeniu złożonych, wielorynkowych działań marketingowych. To właśnie te elementy decydują dziś o wyborze lokalizacji hubów przez globalne organizacje.

Huby koncentrują się przede wszystkim na obszarach digital activation, szczególnie w ramach biddable media, takich jak programmatic, social czy search, gdzie centralizacja przynosi największe efekty skali. W ramach grupy Omnicom Media (PHD i Media Direction OMD) struktura aktywacyjna w Polsce liczy obecnie około 60 osób, co pozwala nam efektywnie obsługiwać międzynarodowe projekty i skalować działania dla klientów z różnych kategorii. Jednocześnie coraz częściej huby obejmują także kompetencje strategiczne i planningowe, a także rozwijają usługi konsultingowe, wspierając klientów m.in. w budowie i transformacji struktur in-house. Z naszych obserwacji wynika, że modele in-house podlegają naturalnym cyklom – część marketerów rozwija je w celu zwiększenia kompetencji, transparentności i kontroli, podczas gdy inne je ograniczają, gdy przestają być efektywne lub nie zapewniają odpowiednich warunków rozwoju dla specjalistów, którzy w środowisku agencyjnym mają dostęp do szerszego spektrum doświadczeń.

Choć hubowanie kojarzone jest głównie z digitalem, w praktyce możliwa jest również centralizacja wybranych działań offline. Zdarza się, że z Polski realizujemy zakup mediów tradycyjnych na innych rynkach.

Model hubowy nie jest dla PHD nowością od kilkunastu lat realizujemy projekty ponadregionalne dla międzynarodowych marek z takich sektorów jak motoryzacja, turystyka, rozrywka czy FMCG budując doświadczenie w zarządzaniu złożonymi, wielorynkowymi strukturami marketingowymi. Obecnie prowadzimy działania dla globalnych i regionalnych firm na dziesiątkach rynków jednocześnie.

Nasze lokalne struktury są przy okazji silnie osadzone w globalnym systemie – z jednej strony korzystamy z zaplecza strategicznego Omnicom Media, z drugiej polskie zespoły PHD kierują projektami regionalnymi, w szczególności w obszarze strategii, czy dynamicznie rosnącym obszarze creator marketingu.

Z perspektywy przyszłości hubowanie pozostaje jednym z kluczowych kierunków rozwoju rynku – przy odpowiednim balansie między skalą, jakością i lokalnym know-how ten trend będzie nadal zyskiwał na znaczeniu.

Piotr Francuz, managing director UM CEE

Boom na huby w polskich agencjach mediowych obserwujemy od kilku lat. Nasza historia współpracy w ramach struktur hubowych liczy już ponad 6 lat, a szybo rosnąca skala biznesu i zespół ekspertów odpowiadających za koordynację międzynarodowych działań (od lat największy w Polsce) zaowocowały stworzeniem jednej z najbardziej rozbudowanych pod względem kompetencji i skali struktur hubowych na rynku.

Dobrze zarządzany biznes hubowy nie musi się obawiać konkurencji ze strony tańszych rynków. Jego siła leży w wartości dodanej: połączeniu konkurencyjności kosztowej z wysoką jakością usług, głęboką ekspertyzą rynkową, elastycznością i doświadczeniem. To wszystko zapewnia skuteczną koordynację działań na wielu rynkach. Klienci poszukują efektywności biznesowej, a nie tylko najniższej ceny.

Huby to nie tylko optymalizacja, ale strategiczna i rosnąca część portfolio usług agencji mediowych, kluczowa dla zarządzania złożonym procesem mediowym. W naszej ofercie huby wykraczają daleko poza digital i obejmują koordynację kompleksowych strategii 360 stopni oraz wykorzystanie naszych zaawansowanych centrów analityki i data engineering. Dzięki temu łączymy globalne standardy z wrażliwością lokalnych rynków.

Beata Szcześniak, dyrektor generalna Spark Foundry (Publicis Groupe)

Istnieje wiele modeli operacyjnych wykorzystania hubów. W ramach hubu możemy odpowiadać za różne obszary pracy dla klienta – od strategii komunikacyjnej i mediowej, przez koordynację i planowanie mediów, aż po zakup i raportowanie z analityką. Różny bywa także zakres obsługiwanych mediów, czasem hub odpowiada za wszystkie media, a czasem tylko za Digital Biddable. Agencje wspierają także klientów w zarządzaniu inwestycjami regionalnymi poprzez bardzo zaawansowaną analitykę biznesową. Pozwala to podejmować decyzje oparte na danych, w które marki i na jakich rynkach inwestować, aby osiągać najlepsze wyniki dla całego regionu. Zakres współpracy z hubem może mieć charakter bardzo kompleksowy lub obejmować wybrane obszary.

W praktyce wygląda to tak, że np. mamy hub w Warszawie, który odpowiada za strategię, planowanie i koordynację działań dla regionów CEE i DACH dla wielu marek, podczas gdy planowanie taktyczne i zakup mediów realizowane są lokalnie na poszczególnych rynkach. W innym modelu funkcjonuje u nas hub planowania i zakupu obsługujący całą Europę, ale wyłącznie w zakresie mediów biddable, a strategia koordynowana jest z UK. Spotykamy też rozwiązania, w których odpowiadamy za koordynację, strategię i planowanie regionalne, natomiast sam zakup realizowany jest w innym hubie mediów biddable, na przykład w Londynie lub Amsterdamie.

Niezależnie od modelu, hub przejmuje zawsze odpowiedzialność za koordynację działań w złożonym układzie wielu rynków, marek i mediów. Huby powstają z jednej strony w celu wykorzystania skali, ale przede wszystkim, by zapewnić klientowi spójny i możliwie najszerszy dostęp do najlepszych kompetencji oraz sprawdzonych praktyk.

Realia są takie, że w zróżnicowanych regionach (a takim jest CEE), obejmujących rynki o różnej skali, potencjale oraz dostępie do kompetencji i talentów, hub pozwala utrzymać jakość charakterystyczną dla najbardziej zaawansowanych rynków również tam, gdzie lokalnie nie byłoby to możliwe. Huby po stronie agencji odpowiadają na potrzeby klientów, którzy sami posiadają kluczowe regionalne struktury marketingu, ale mają przy tym ograniczone możliwości tworzenia rozbudowanych zespołów, a tym samym szerokiego zakresu kompetencji na mniejszych rynkach. Wtedy agencja uzupełnia tę lukę, ułatwia klientowi zarządzanie regionalną strategią i aktywacjami, a jednocześnie dba o spójny i wysoki poziom realizacji.

Kierunek Warszawa

Po stronie międzynarodowych korporacji obserwujemy rosnący trend przebudowy, a nierzadko także restrukturyzacji, struktur marketingowych. W tym kontekście Polska, jako największy rynek w regionie CEE dla większości kategorii, staje się naturalną lokalizacją dla regionalnych central po stronie klientów. Duże znaczenie ma również bardzo wysoki poziom kompetencji marketingowych na naszym rynku oraz dostępność wyróżniających się, skutecznych menedżerów. W efekcie, jeśli regionalna centrala marketera zarządza np. regionem CEE z Warszawy, naturalnym krokiem jest poszukiwanie partnera agencyjnego również w tej lokalizacji.

Drugim istotnym argumentem na rzecz Polski jest dojrzałość naszego rynku agencyjnego, szczególnie jeśli chodzi o szeroki dostęp do talentów i kompetencji. Wielkość naszego rynku także nam pomaga. Dysponujemy wybitnymi ekspertami mediowymi, mamy wysokie standardy oraz silne kompetencje, zwłaszcza w digital, który najczęściej podlega hubowaniu. Na rynkach zachodnich jesteśmy postrzegani nie tylko jako kompetentni, ale także jako pracowici i ambitni partnerzy. Ten wizerunek sprzyja powierzaniu odpowiedzialności za budowę i prowadzenie takich struktur właśnie polskim agencjom. Niejednokrotnie słyszymy z Londynu, jak dobrze pracuje się z Polakami jako zespołami niezawodnymi i pewnymi swoich kompetencji.

Huby a AI

Podobnie jak w innych obszarach pracy agencji, AI wspiera automatyzację codziennych czynności, co przy koordynacyjnym charakterze działań przekłada się na realny i znaczący potencjał. W hubach biddable dynamiczny rozwój narzędzi optymalizacyjnych, zarówno agencyjnych, jak i oferowanych bezpośrednio przez platformy, istotnie wspiera procesy optymalizacji kampanii, a jednocześnie upraszcza je operacyjnie. Ciekawe są również doświadczenia związane z wykorzystaniem AI do integracji wniosków, insightów konsumenckich oraz pracy nad strategiami na skalę regionalną. AI zdecydowanie przyspiesza pracę na raportach konsumenckich, dokumentach dotyczących trendów rynkowych i podobnych materiałach. Wiele czynności, które jeszcze niedawno wymagały godzin pracy i kilku spotkań, dziś jest dostępnych niemal od ręki dzięki narzędziom AI.

Hubowanie online, hubowanie offline

Różnice w „hubowaniu” mediów digital i tradycyjnych są fundamentalne, szczególnie w obszarze planowania taktycznego i aktywacji. W digitalu jesteśmy w stanie realizować działania poprzez platformy jednakowe i dostępne niezależnie od rynku. Programmatic umożliwia dodatkowo dostęp nawet do popularnych mediów lokalnych również z poziomu platform. To sprawia, że z Warszawy, lub w zasadzie z dowolnego miejsca, można zaplanować i kupić kampanię obejmującą całą Europę. Media non-digital nadal wymagają jednak lokalnej ekspertyzy, dostępu do badań oraz realizacji zakupu na poszczególnych rynkach, a więc udziału agencji lokalnych. Są tu pewne wyjątki, ale o niedużej skali. W efekcie hubowanie mediów non-digital opiera się na ścisłej współpracy z biurami w innych krajach, zarówno na poziomie wkładu danych i kompetencji merytorycznych do strategii, jak i w samym procesie realizacji. To bardzo ciekawa praca, wymagająca wprawdzie umiejętności odnalezienia się w rozproszonym i multikulturowym zespole. Jednak z całą pewnością poszerza horyzonty oraz daje niesamowite możliwości inspirowania i uczenia się od siebie nawzajem.

Opinie przedstawicieli agencji zebrał Maciej Florek