To in-house or not to in-house? ScreenLovers sonduje marketerów

Daniel Czok, dyrektor marketingu LG Electronics

LG kupuje media w modelu in-house?

Działamy w dość unikalnym systemie hybrydowym. Wszystkie media off-line kupuje dla nas dom mediowy. Z kolei digital – w tym Google, Meta i TikTok – kupuje nasz wewnętrzny dom mediowy. Jest to spółka kontrolowana przez LG, z jednym “wewnętrznym” klientem, obsługującym media digital na wszystkich rynkach. I mimo, że zorganizowany jako osobna spółka, to w praktyce działa jak wewnętrzny zespół w firmie.

Jakie są atuty takiego rozwiązania?

Główną zaletą jest performatywne działanie. Dane pochodzące z procesu zakupu mediów łączymy z danymi własnymi, w tym -i sprzedażowymi. Dzięki takiemu połączeniu mamy niemalże pełną wiedzą o skuteczności reklamy.

Dzięki temu, że pracuje dla nas wewnętrzna agencja, możemy dzielić się z nią pełnymi danymi i zasilać agencję i jej narzędzia bezpośrednio danymi z platform technologicznych. Zapewnia nam to pełną transparentność, którą trudno byłoby uzyskać pracując z zewnętrzną agencją. A posiadanie kompletu danych – sprzedażowych i mediowych pozwala nam tworzyć modele dobrze odpowiadające na pytanie o źródło sprzedaży.

I tak, wiem, że toczy się nieustanna dyskusja o jakości danych pochodzących od platform, ale my doskonale wiemy które kampanie i które kanały komunikacji działają bo mamy twarde, niepodważalne dowody efektów kampanii.

Dodatkową zaletą jest łatwa możliwość tworzenia wewnętrznych benchmarków. Dokładnie widzimy wyniki innych rynków oraz wpływające na nie czynniki. To ułatwia uczenie się i optymalizowanie działań mediowych.

Przejdźmy do ograniczeń modelu in-house. Jakieś są?

Największą dla nas wadą in-housingu jest ograniczanie wiedzy. Znamy – nawet jeśli bardzo dokładnie – to jednak ciągle tylko nasze kampanie i nasze wyniki. Stawiamy sobie wewnętrznie cele do osiągnięcia, ale trudno nam o zewnętrzne poziomy odniesienia. I mimo, że ciągle podpatrujemy inne firmy i ich działania oraz lubimy testować nowości to nie wiemy, jaki efekt osiągnęły te firmy. To zawęża horyzonty i każe ciągle pozyskiwać wiedzę z zewnątrz i transferować ją do firmy.

Traktujemy to jako wyzwanie i wydaje się, że dziś dość dobrze sobie z nim radzimy.

A ten transfer wiedzy opiera się na ludziach. Czy budowa zespołów i ich kompetencji nie jest wyzwaniem?

Ludzie w procesie in-housingu są kluczowi. To w nich jest wiedza, kompetencje, umiejętność spojrzenia z dystansu i działania szerszego niż tylko korzystanie z wewnętrznych benchmarków. Dużo uwagi poświęcamy specjalistom i ich kompetencjom, staramy się nieustannie transferować wiedzę do organizacji. Wydaje się, że lekcję tę odrabiamy bardzo poprawnie.

Ale w tym aspekcie ludzkim bardzo pomagają nam też media własne. Zasoby te są w rękach specjalnie wydzielonej spółki zależnej LG Ad Solutions, której wyłącznym brokerem w Polsce jest Teads.

W ramach LG dysponujemy unikatowymi zasobami reklamowymi na Connected TV. Zasoby te są sprzedawane – w zależności od rynku – przez Teads lub LG Ads, wewnętrzny dom sprzedaży. To dla nas są nie tylko miejsca prowadzenia własnych kampanii reklamowych, ale także kolejne zasoby cennej wiedzy mediowej na bazie ok. 2.5 mln gospodarstw w Polsce.

Marcin Wiatr, head of media Flix

Jaki procent wydatków mediowych we Flix alokujecie dziś bezpośrednio?

Mamy rynki, i jest to większość, na których obecnie prowadzimy działania wyłącznie samodzielnie, także te wykraczające poza standardowe kanały digital. Są jednak również kraje, w których wsparcie agencji jest dla nas bardzo istotne, a co za tym idzie, ich udział w naszych wydatkach mediowych jest odpowiednio większy. Dlatego trudno jednoznacznie to sprecyzować.

Kiedy zaczęliście kupować media w modelu in-house?

In-house jest wpisany w filozofię i strategię firmy. Media typu ‘search’ były kupowane bezpośrednio od samego początku. Zakup klasycznych mediów początkowo zlecaliśmy agencji, ale kiedy w 2022 r. zaczęliśmy samodzielnie testować YouTube i okazało się, że wychodzi nam to dobrze, poszerzaliśmy stopniowo listę kupowanych kanałów. Dziś bez udziału zewnętrznych agencji z sukcesem planujemy i kupujemy np. Connected TV, online video, display standardowy i ten mniej standardowy. I robimy to praktycznie na wszystkich rynkach, na których Flix działa i prowadzi kampanie w ATL. Ten model zakupu stale rozwijamy, przenosząc go również na bardziej tradycyjne kanały, takie jak out of home. Zaraz startujemy w Niemczech z dużą kampanią na dworcach kolejowych promującą FlixTrain, która została w całości zaplanowana i zakupiona przez nasz wewnętrzny zespół mediowy.

Jakie główne korzyści widzisz w tym samodzielnym modelu planowania i zakupu?

In-house daje nam kluczowe korzyści w trzech obszarach.

Pierwszy to transparentność. Kiedy planujemy i kupujemy sami, mamy znacznie więcej informacji i wniosków dla firmy niż w sytuacji gdyby obsługiwała nas agencja.

Drugi to elastyczność i szybkość reakcji. Optymalizujemy kampanie w locie, w trybie online. Jest to tempo nieosiągalne w tradycyjnym modelu przygotowania media planu, i zlecania kampanii.
A trzeci to dane – jesteśmy dużo bliżej danych, które mamy na wyciągnięcie ręki. Nie mówię tu tylko o danych mediowych, bo to nie CPM jest KPI-em, pod który optymalizujemy. Nawiasem mówiąc, CPM to w ogóle nie jest KPI. Korzystając jednak z poszczególnych platform zakupu bezpośrednio, możemy samodzielnie znaczenie głębiej analizować skuteczność prowadzonych kampanii, szukać wartościowych insightów, które później możemy łączyć z danymi. Tak więc in-house pozwala efektywniej połączyć wszystkie kropki, a zdobytą wiedzę użyć do optymalizacji kampanii.

Żadnych zadań nie zostawiacie już agencjom?

Ciągle w pewnym zakresie pracujemy z agencjami. Wspierają nas w przypadku niektórych mediów – np. Amazona. Nie korzystamy jeszcze z jego DSP, który pozwoliłby nam na samodzielny dostęp do zasobów Prime Video czy Twitcha. Z kolei Wielka Brytania jest na tyle specyficznym rynkiem, że dużo wygodniej jest nam skorzystać ze wsparcia agencji, chociażby przy zakupie addressable TV, BVOD i outdooru. Pracuje tam dla nas fantastyczny zespół, który jest jest dla Flix cennym wsparciem Osobnym tematem jest linearna telewizja – tutaj ciągle widać korzyści w przypadku zakupu przez agencję, jest to zwyczajnie prostsze.

Pośrednio wspomniałeś tu o wyzwaniach dotyczących in-house’owania, ale spróbujmy je uporządkować.

W odniesieniu do zakupu mediów, nie ma dla nas tematów, z którymi nie potrafilibyśmy sobie poradzić. Ale są wyzwania. Pierwsze to lokalne specyfiki rynków. Na nowe rynki wchodzimy stopniowo. Zaczynamy od MVP (minimum viable product – red.) – zarówno po stronie produktu jak i marketingu. Rozwijając biznes nabieramy też kompetencji i znajomości specyfiki mediów. Tam, gdzie zdobywana wiedza nie wystarcza, posiłkujemy się naszymi partnerami – albo agencją, albo innymi dostawcami, z którymi globalnie pracujemy bardzo blisko.

Drugie wyzwanie to ludzie. Do budowania in-housingu potrzebny jest świetny zespół, dobrze rozumiejący biznes. Fachowców, dla których optymalizacja nie oznacza śrubowania CPM, tylko budowanie sprzedaży o zwrotu z inwestycji reklamowej, zarówno w krótkim jak i długim terminie A tego nie uczą w agencjach.

A jest obszar, w którym nie wyobrażasz sobie zastąpienia agencji?

Zakup telewizji. Tu korzyść ze skali i specjalizacji wygrywa w ostatecznym rozrachunku. Zazwyczaj w agencjach jest też lepsza, szersza wiedza o rynku, lokalne insighty. Zazwyczaj, nie zawsze. I choć, jak wspominałem wcześniej, sami też taką wiedzę budujemy, to w początkowych etapach zdobywania nowego rynku, agencja bywa wartościowym przewodnikiem.

A jak prognozujesz przyszłość in-housingu?

W krótkim okresie in-housing będzie rósł, dużo się o nim mówi, jest pozytywny klimat dla eksperymentów z samodzielnym zakupem mediów. W dłuższym okresie to tempo wzrostu zwolni. Dlaczego? In-housing jest trudny. Wymaga determinacji, odwagi, ale też firmowego przyzwolenia do uczenia się na błędach. Korporacje przyzwyczajone do bezpiecznych decyzji będą napotykały na duże bariery po stronie managerów biorących odpowiedzialność za mediowe decyzje. Znacznie łatwiej jest zrzucić winę na zewnętrzny podmiot i rozpisać nowy przetarg niż wziąć ciężar porażki na siebie.

Pamiętajmy też, że in-house nie sprawdzi się w każdej organizacji. Dla firm, które prowadzą jedną czy dwie kampanie w roku, nadal znacznie prostszym i bardziej efektywnym kosztowo rozwiązaniem będzie zlecenie pracy w całości do agencji.

Szymon Jóźwiak, CEE media manager Haleon

Czy in-house to jedyna słuszna droga dla marketerów?

Ten model obrósł tak wieloma mitami, że przed wydaniem wyroku warto najpierw przesłuchać obie strony i świadków.
Po pierwsze, jeśli jedynym powodem, dla których organizacja myśli o in-house jest o obniżka kosztu, to taka firma potknie się po drodze o własnego Excela. Pracując z użyciem własnych (tak!) kont reklamowych z najlepszymi mediowcami z agencji, można liczyć na świetne rezultaty i jednoczesny brak obciążeń związanych z kosztami etatu. Wychodząc poza problem payrollu, jak zapewnić stałą edukację media planerów inną niż wdrażanie “best practice” od dostawcy? Ile testów przeprowadzimy wewnętrznie w porównaniu do tych, które zrobi w międzyczasie dom mediowy? Do tego w teamach in-house dochodzi zarządzanie motywacją pracowników, ścieżkami kariery itd. Body leasing czy freelance z racji kruchości relacji umownej są w mojej ocenie bardziej “obejściem na gazomierzu” niż trwałym rozwiązaniem.

Ale przecież w iluś przypadkach taki model wewnętrzny jednak działa. Dlaczego?

Mówiąc najkrócej, te organizacje wdrożyły in-house zgodnie ze sztuką i ze świadomym zarządzaniem ryzykiem.
Po pierwsze, wiedziały po co to robią, a także co zyskują i tracą zarówno w krótkim, jak i długim terminie. Policzyły też bardzo dobrze przy jakiej skali budżetów mediowych opłaca im się zatrudniać na własny rachunek. Po drugie pomyślały o in-housing, nawet pojedynczego kanału, w kontekście całego procesu marketingowego, precyzując nawet takie – istotne! – detale jak zasady „kolejkowania” prac teamu. Po trzecie, i nie ostatnie, takie firmy wchodziły na tę ścieżkę z planem awaryjnym, np. przewidując w swoich wyliczeniach alternatywne scenariusze i uświęcając je zapisami umownymi z agencją.

A w praktyce, jaka byłaby skuteczna droga?

Posłużę się uproszczonym przykładem. Firma bazująca w przeważającym stopniu na sprzedaży internetowej, a zatem dysponująca wartościowymi danymi, będzie w naturalny sposób bronić dostępu do tej wiedzy. W tym przypadku powód in-housing wydaje się dość oczywisty – uruchomienie najlepszego w kategorii własnego teamu performance. Przy dobrze wdrożonym in-house, taka firma nie tylko zatrudni mistrzów świata w CPA, ale także określi zawczasu kto w tej układance będzie odpowiadać za szerszą strategię mediową, estymację wielkości rocznych budżetów mediowych w relacji do celów czy podział kasy na kanały. Dopracuje relacje wewnętrzne teamu performance z innymi swoimi zespołami m.in. marketingu, comex, technologią, ale także z agencją mediową podpisując właściwie skonstruowany kontrakt. Spotkałem się z sytuacjami, w których organizacjom zabrakło niektórych z wyżej wspomnianych elementów i zawsze generowało to dodatkowy koszt.

Czy są media, których nie ma sensu planować i kupować samodzielnie?

Negocjacje kosztowe i zakup TV oraz mediów offline, złośliwie nazywanych czasem ekskluzywnymi, to pierwsze, co przychodzi na myśl. Dodatkowo, w mojej ocenie, dobrą praktyką jest kontraktowanie nawet na część FTE (full time equivalent – red.) agencyjnego stratega, który ma dostęp do narzędzi i danych. Efekt takiej współpracy przekłada się na efektywność późniejszego zakupu mediów niezależnie od przyjętego modelu.

A jak prognozujesz przyszłość in-housingu?

In-housing mediów jest z nami od około dekady i mam wrażenie, że w większości przypadków osiągnął już swoją skalę. Dodatkowo weszliśmy w trudniejszy moment rynkowo, więc raczej nie spodziewam się szalonych rekrutacji marketerów do teamów in-house. Najpewniej będziemy obserwować dopracowywanie reguł i procesów, w których uczestniczą wewnętrzne zespoły mediowe. Część organizacji będzie w stanie je usprawnić, niektórzy być może wrócą, przynajmniej częściowo, do modelu agencyjnego.
Domy mediowe pozostaną w mojej ocenie pod stałą presją, nadal będą szukały rozwiązań w obszarach poza- i okołomediowych, jak własne technologie, data management czy wdrożenia AI.

Tomasz Stanek, head of media and digital Reckitt

Tworzycie właśnie wewnętrzny hub, który będzie nadzorował planowanie i zakup mediów biddable dla wszystkich Waszych rynków. Dlaczego?

Przyświeca temu kilka celów. Po pierwsze, zależy nam na spójnym podejściu do planowania i do raportowania oraz ścisłym realizowaniu naszej globalnej strategii, co bywa wyzwaniem przy rozproszonej współpracy z wieloma agencjami na różnych rynkach. Po drugie, stawiamy na optymalizację kosztową, rozumianą przede wszystkim przez pryzmat kosztów operacyjnych i wynagrodzeń, a nie samych kosztów zakupu mediów. Zakładamy, że w miarę wzrostu budżetów na media biddable, rosła będzie opłacalność utrzymania wewnętrznej struktury. Myślę, że możemy przy tej okazji zyskać także większą transparentność i to, że inwestycje będą najlepiej odpowiadać interesowi naszej firmy, a nie zewnętrznych agencji, co nie zawsze musiało iść w parze.

Jaka zdefiniowana jest rola nowego hubu?

Jest on pomyślany jako jednostka plannnersko-strategiczna. Będzie odpowiedzialny za optymalizację, analizy i pogłębione post-buye, gdzie widzę duże pole do popisu. To etap, który w agencjach bywa realizowany po macoszemu, a powinien i może być źródłem cennych insightów na przyszłość.

W zakresie strategii nasz hub ma blisko współpracować z WPP Media, które – co wiadomo było już na etapie przetargu [oznaczał on przeniesienie budżetu z Omnicomu do WPP Media – przyp. red.], nie będzie zaangażowane w zakup. Zakup ma realizować jedna z sieciowych agencji, które obsługują nas globalnie.

Wielu naszych rozmówców mówi, że największym wyzwaniem w budowaniu własnych zespołów mediowych, jest skompletowanie stabilnego i profesjonalnego zespołu.

To trudny proces, na pewno. Pozyskanie np. wysokiej klasy fachowców od retail-mediów, z doświadczeniem zarówno w kupowaniu Amazona, jak i Allegro, jest wyzwaniem. Podobnie jak utrzymanie zespołu, w warunkach płaskich struktur marketingowych. W porównaniu z agencjami, bardziej ograniczone są ścieżki kariery czy dopływ wiedzy. Ale nie zapominajmy o atutach i o byciu bliżej biznesu.

Stawiacie w swoim hubie na media kupowane w modelu aukcyjnym, podobnie jak większość marketerów realizujących in-housing. A wyobrażasz sobie TV, radio czy outdoor kupowane samodzielnie?

W przypadku telewizji pierwszym odruchu odpowiedziałbym, że nie. Ale … musiałbym to policzyć, bo i telewizja się zmienia, chociaż nie w takim tempie jak digital.

Za to w przypadku radia czy OOH, które – umówmy się, nie są planowane w oparciu o wyszukane narzędzia i bogate dane, wyobraźnia podpowiada, że można by ich zakup dość łatwo przenieść do własnych struktur.

To jak widzisz bliską przyszłość in-house’owania?

Pierwsza fala in-housingu, sprzed około dekady, pokazała, że to nie jest łatwy proces. Drugie podejście ma lepsze widoki na powodzenie, bo więcej jest możliwości pozyskiwania danych i wiedzy, mamy więcej zautomatyzowanych procesów, także dzięki AI i szerszy dostęp do narzędzi. Myślę, że in-housing w niektórych branżach jest naturalnym kierunkiem i biznesowo się obroni.

Aleksandra Bujnowska, Content Center of Excellence, Versuni

Philips, z którego wywodzi się Versuni, wymienia się jako firmę, która zreyzgnowała z in-housingu mediowego. Trochę wbrew trendowi. Jak to było?

Zrezygnowała – to za dużo powiedziane. Ale przed laty faktycznie Philips stworzył spory zespół planujący i kupujący media biddable wewnętrznie. Rezydował on w głównie w Amsterdamie, w Warszawie był zespół pracujący dla rynków CEE. Zespół ten powołano z kilku powodów. Głównymi powodami były przybliżenie egzekucji kampanii do biznesu, większa elastyczność i zrozumienie decyzji. Widać było rozdźwięk pomiędzy tym, co słyszeliśmy od platform, a tym, co mówiła nam agencja, a zależało nam na lepszym zrozumieniu rynku. Chcieliśmy też przyspieszyć proces ‘od pomysłu do startu kampanii’, żeby zwinniej reagować na oczekiwania rynku. Wreszcie – oczekiwaliśmy większej transparentności, a taką na pewno daje posiadanie i bezpośredni wgląd do konta w platformach. I to się wszystko udało osiągnąć.

Ale dziś już nie ma tego zespołu.

Dziś jest mniejszy wewnętrzny zespół, który odpowiada za strategię i wsparcie w planowaniu, ale już nie sam zakup. Przejście od modelu in-housowania mediów biddable do modelu hybrydowego wiązało się z wewnętrzną reorganizacją. Nie był to efekt analizy efektywności działania samego zespołu in-house. Zostało po nim sporo dobrych praktyk oraz bezcenna wiedza mediowa wśród marketingowców w firmie. Nie pozyskaliby tylu insightów dot. prowadzenia kampanii w platformach bez tamtego doświadczenia.
Ale myślę, że działamy dziś w najbardziej efektywnym, hybrydowym modelu. Strategiczne centrum dowodzenia jest u nas – to kilka osób, z ogromnym doświadczeniem w mediach, które czuwają nad tym, by zszyć biznesowe KPI z tym, co planuje i kupuje zewnętrzna agencja.

Dlaczego hybryda jest Twoim zdaniem najlepsza?

Bo klient zyskuje lepszą kontrolę nad procesem planowania i zakupu, a ten model pozwala też zachować relacje z lokalnymi mediami. Z drugiej strony to agencja ma bezcenną wiedzę w zakresie łączenia różnych mediów, wydawców, budowaną w oparciu o szerokie kategorie. Marketer zawsze jest “spaczony” specyfiką swojego biznesu. Tak więc dobry wewnętrzny mediowiec czy team mediowy w organizacji plus agencja – to mój preferowany model działania.

To model najlepszy dla każdej firmy, czy może – jeśli np. marketer działa globalnie i ma wielki budżet na biddable, to warto budować własny zespół zakupowy?

Nie uzależniałabym takiej decyzji tylko od skali. To jest wielowątkowy problem. Własny zespół to de facto wewnętrzna agencja, do której marketingowcy z firmy będą przychodzić nie tylko po realizację, ale też po raporty, dane, po argumentację i który będzie musiał dowodzić wewnętrznie słuszności swoich rekomendacji. To oznacza roboczogodziny, których organizacje czasem nie są w stanie przewidzieć. Super ważne jest też wsparcie zarządu przy tworzeniu tego typu struktury, budowanie od początku poczucia sensu jej istnienia w organizacji i zaufania w ramach organizacji. Trzeba też ściągnąć naprawdę dobrych ludzi z agencji, a pamiętajmy, że oni też będą mieli oczekiwania dotyczące rozwoju zawodowego. W dużej agencji o zmiany, przesunięcia jest dużo łatwiej niż w strukturze działu marketingu.

A wyzwanie związane z pozyskiwaniem wiedzy z innych źródeł niż same platformy? One potrafią zadbać o edukację rynku…

To prawda. To na platformy przesuwa się w modelu in-house ciężar edukacji wewnętrznych mediowców. Jest ryzyko, że przesiąkną za mocno perspektywą Mety czy Google i wyrosną na ich ambasadorów. W kontekście platform zwrócę też uwagę na ich świetne dotarcie nie tylko do samych działów marketingu. Platformy doskonale komunikują się też z C-level w organizacjach, co sprawia, że zarządy poznają ich argumentację handlową.